.png){kind=logo}
+7 (812) 718-6184
Несмотря на то, что про методологию управления ITIL в России говорят уже давно, многие изучают предмет и получают сертификаты, очень часто выявляется ситуация, заключающаяся в том, что руководители департаментов ИТ не могут решиться применить рекомендованные подходы у себя в компании. Когда следует начать? Какие именно процессы внедрять? С чего именно начинать и как это контролировать? Вот основные вопросы в начале пути. Давайте разберемся вместе…
Перед любой компанией, решившей строить свою деятельность в соответствии с лучшими мировыми практиками и внедрять процессы, описанные в ITIL, встает множество вопросов. В данной статье освещены наиболее важные из них, и обозначен общий план действий с тем, чтобы облегчить небольшим и средним компаниям движение по этому тернистому пути.
Итак, первый вопрос, которым задается руководитель компании – пора или ещё нет? Другими словами, при каком количестве человек в компании или при каком размере компании следует начинать внедрять процессы, описанные в ITIL?
Давайте попробуем разобраться в теме более подробно, а именно:
- когда следует внедрять процессную модель?
- сколько человек выделить под роли менеджеров, и какие ресурсы потребуются?
- какой софт применять для управления ИТ-инфраструктурой?
- с чего следует начинать движение и как контролировать процесс?
- как не допустить «затухания» процесса?
Это, пожалуй, основные вопросы, которые следует проработать еще до того, как Вы приступите к перестановкам персонала и, собственно, построению процессов.
Рекомендации, приведенные ниже, будут учитывать аспекты внедрения процессов в небольших и средних компаниях, поскольку именно таким компаниям необходимо четкое следование составленному плану, исходя из имеющихся в их распоряжении ресурсов. Впрочем, конечно, этими рекомендациями может воспользоваться и крупный бизнес. Однако в этом случае возможен более агрессивный сценарий внедрения, поскольку крупные компании обладают значительно большими ресурсами.
Как только Вы начинаете задумываться о том, что ИТ-подразделение, в котором Вы работаете, предоставляет сервисы для Вашего предприятия или заказчика, то это уже означает, что Вы подошли вплотную к сервисному подходу, который невозможно грамотно реализовать без применения процессов и, соответственно, без внедрения процессного подхода. Именно процессный подход поможет достигнуть постоянства качества тех сервисов, которые Вы предоставляете, и именно он позволит контролировать и развивать работу ИТ-отдела в целом.
Одна из наиболее частых ошибок состоит в том, что руководители небольших и средних компаний считают, что они сами или их заместители способны построить деятельность таким образом, чтобы процесс производства был оптимальным как с точки зрения необходимых для этого ресурсов, так и требующихся для этого изменений и затрат. К сожалению, практика показывает, что это – заблуждение, которое как раз и не позволяет маленькой компании вырасти в среднюю, а средней добиться лучших результатов, оптимизировав свою работу и получая максимальную прибыль на единицу вложения.
Если рассматривать бизнес как математическую модель, становится очевидным, что для компаний, независимо от их величины, оптимизация процессов с применением ITSM позволит осуществлять движение к цели наиболее оптимально: будь-то построение какого-либо процесса, его модернизация или внедрение дополнительных сервисов.
Применение передовых методик и методологий позволит адекватно оценить начальную точку, то есть ситуацию, в которой компания находится сейчас, затраты для достижения желаемого и ресурсы, которые для этого потребуются: людские, временные и технические.
Даже если первоначально сэкономленные средства, человеко-часы и технические ресурсы кажутся незначительными, то в процессе эксплуатации эти показатели вырастут соразмерно росту бизнеса и не будут казаться копеечными. В любом случае сэкономленные таким образом ресурсы будут работать на развитие компании.
Когда начинать?
Один из наиболее часто задаваемых вопросов: при каком минимуме сотрудников имеет смысл внедрять методологию ITSM и, в частности, ITIL.
Здесь следует обратить внимание на то, что собственно численность работников компании, как и численность непосредственно сотрудников ИТ-подразделения, не важна. Важно стремление компании к грамотной и эффективной организации процесса с тем, чтобы предоставлять сервисы высокого уровня.
Однако необходимо отметить, что маленьким и средним компаниям не следует «бросаться в омут с головой», внедряя одновременно все процессы, описанные в ITIL. Начать нужно с анализа своей деятельности и определения ключевых процессов, которые следует внедрить в первую очередь, соизмеряя при этом свои потребности и возможности. Двигаться по этому пути следует постепенно, тщательно распределяя ресурсы и поступательно увеличивая уровень качества предоставляемых услуг. В случае, если компания посчитает целесообразным внедрить одновременно несколько процессов, ни в коем случае не следует увеличивать штат ИТ-подразделения. Это как раз тот случай, когда размер имеет значение: для небольшой компании возможно совмещение функций по управлению несколькими процессами одним менеджером. Ресурсы компании, как правило, ограничены, задач не так много и они между собой взаимосвязаны. В такой ситуации увеличивать штат – непозволительная роскошь.
С чего начать внедрение ITSM процессов?
Довольно часто рекомендуется начинать внедрение ITSM с таких процессов, как управление инцидентами, поскольку без технической поддержки не обходится ни одно ИТ-подразделение.
Для того чтобы прийти к пониманию качества, не обойтись без управления уровнем сервиса, которое на начальном этапе не обязательно должно быть сильно развитым. При этом минимум активностей, заложенных в процессе, должен выполняться: определен каталог сервисов и уровни их предоставления, утвержден минимальный договор и контролируется его соблюдение.
Кроме этого, следует подумать о внедрение контроля за изменениями в инфраструктуре. Начав с управления изменениями, Вы определите, насколько часто происходят изменения, какие ресурсы на это расходуются и каким образом возможна оптимизация и, как следствие, экономия бюджета ИТ.
Обратите внимание, что управление инцидентами, управление уровнем сервиса и управление изменениями – это три основных процесса, которые нужны большинству компаний на начальном этапе внедрения. Эти процессы, пусть в зачаточном виде, но существуют во всех компаниях. Другое дело, что они могут быть не описаны, роли в них не распределены, но при этом выполняются. Сделав упор на нужные Вам процессы и развивая их, велика вероятность, что в скором времени Вам уже потребуется создать новые процессы, которые будут способствовать оптимизации расходов и улучшению существующих процессов. В этой связке могут появиться управление проблемами, управление конфигурациями и основными средствами, управление релизами и управление финансами.
В любом случае, начинайте именно с того процесса, который позволит в вашей работе избежать основных трудностей по предоставлению ИТ-сервисов, сократит время простоя ИТ-сервисов, и при этом его можно будет завершить в срок до полугода. Пока ваш «запал» не иссяк.
Как начать движение?
Начать следует с составления плана, требующегося для внедрения. Для этого необходим всесторонний и качественный анализ тех сервисов, которые будут предоставляться заказчику, исходя из его бизнес-процессов, что, в свою очередь, требует понимания стратегических целей бизнеса. Исходя из этого, определяется стратегия ИТ-департамента и состояние процессов в настоящий момент. На основании полученной информации необходимо выявить ключевые процессы, планируемые к внедрению, и определить перечень требующихся технических, временных и людских ресурсов.
Для контроля работы стоит выбрать несколько самых важных параметров. При этом следует обратить внимание на то, что выбранные параметры должны быть именно важными и насущными в данный момент времени.
Следующий этап – построение самого процесса. Начинать следует с выявления цели процесса и определения схемы, для которой будет написано описание. На основании этой информации будет необходимо создать регламент процесса, в котором максимально подробно описать работу каждой активности внутри процесса. Когда Вы утвердите схему процесса и создадите регламент, можно начать расписывать рабочие инструкции для ролей, задействованных в процессе, а также заняться подбором необходимого инструментария для управления ИТ-инфраструктурой.
Выбор инструментария для управления.
На что же следует обратить внимание при определении инструмента?
Нужно четко представлять, что же Вы хотите внедрять сейчас и как будете развивать процессы в будущем. Исходя из этого, определится список насущных процессов и тех, которые Вы будете внедрять в дальнейшем. Скорее всего, это будут не все процессы, описанные в ITIL, и это вполне естественно. Теперь нужно внимательно изучить каталог программного обеспечения и определить, какой продукт будет соответствовать Вашим ожиданиям. Учтите при этом возможности доработки, обновления, поддержки и прочие возможности выбранного инструментария. Неплохо изучить информацию на независимых форумах о том или ином опыте эксплуатации понравившихся Вам программных средств.
Сейчас на рынке много различного программного обеспечения, рассчитанного на любой бюджет и различные задачи. Плюсы и минусы конкретного ПО и политики разработчиков рассматривать в этой статье не предполагается: об этом можно найти много информации на просторах интернета.
Что касается рекомендаций по выбору, то Вы должны знать следующую истину: технология должна поддерживать процессы, а не наоборот! Сначала процесс и лишь потом определение, какое ПО наиболее оптимально поддерживает его. Конечно, не всегда применимо стандартное решение, часто приходится дорабатывать инструментарий под процессы. Обратное положение дел: доработка процессов под тот софт, который купили, – это порочная практика. Весьма желательно заранее продумать, кто будет интегрировать и поддерживать систему, чтобы не разочаровываться из-за нехватки бюджета или отсутствия грамотной поддержки.
Если бюджет не большой, то имеет смысл посмотреть в сторону открытого ПО, обзор которого можно посмотреть на сайте компании «Мегаполис ПРОФИ».
Контроль процесса.
Когда все предыдущие пункты будут определены, процесс, который Вы внедряли, будет уже в эксплуатации, пусть даже пока и в опытной, Вам как менеджеру этого процесса необходимо будет составить список метрик (KPI).
Метрики бывают трех типов: процессные, сервисные и технологические. Несомненно все они важны, но для контроля процесса потребуются именно процессные, показывающие работу запускаемого процесса, и определение на их основе направления развития процесса. Действия по контролю и оптимизации процесса должны проводиться на постоянной основе.
Выбор подходящих Вам метрик, по которым будет оцениваться работа процесса и его корректировка, подчиняется несложным законам: параметры должны быть специфичны для конкретного процесса, измеряемы, актуальны и изменяемые во времени. В начале пути желательно снять данные с целью получения информации, где мы находились в начале пути, и таким образом иметь «точку отсчета», которая нам понадобится для сопоставления с последующими измерениями и пониманием, как развивается внедряемый нами процесс.
Разделяют KPI – показатель эффективности – и KGI – показатель цели. Наша задача изначально состоит в определении стратегической цели (KGI), к которой мы будем двигаться, и на определенных этапах проводить контроль, где мы находимся, путем измерения текущего состояния (KPI). При этом нужно обратить внимание, что достижение нашей цели будет определяться равенством значений KGI и KPI, но тут самое важное – не остановиться на достигнутом и удержать темп движения. Это возможно реализовать только в том случае, когда Вы предварительно, пока еще не достигнута первая цель, наметите себе следующую, тем самым продолжив свой путь к новой цели без остановки, а всего лишь отметив прохождение через «промежуточную» цель.
Практика построения процессов.
Рассмотрим подробнее каждый из процессов, которые были упомянуты выше, применительно к реальной жизни.
Конечно же, можно построить работу и без формальных договоренностей с заказчиком, особенно внутренним, но в этом случае Вы лишаетесь самого важного в предоставлении сервиса – качества. Формально утвержденный документ с описанием сервисов, предоставляемых заказчику, и различными метриками отражающими этот сервис приводит к четкому пониманию и облегчает взаимодействие обеих сторон.
В каталог необходимо прописать все сервисы, которые Вы предоставляете заказчику и при этом постараться к каждому из сервисов прописать необходимый минимум метрик, которые помогут оценить качество его предоставления. Самые необходимые параметры обычно это: время предоставления сервиса, время реакции в случае произошедшего сбоя, время восстановления сервиса и обязательный параметр доступности. Доступность можно на начальном этапе измерять в количестве сбоев или времени простоя сервиса за определенное время, ну а в последствии, когда определитесь с методологией измерения можно перейти на измерение доступности в процентах. Главное в данном случае точно согласовать с заказчиком понятие доступности и методику измерения.
При работе с внешними заказчиками в каталоге сервисов обязательно будут данные о стоимости, что вполне естественно. В то же время многие забывают о том, что это замечательный способ организовать и оптимизировать столь ценные ресурсы ИТ. Следует рассчитать себестоимость сервиса для внутреннего заказчика и в каталог сервисов вписать эти цифры. Это не столь сложно, большая часть работ сделана уже при составлении бюджета. Как только Вы начинаете предлагать не бесплатный сервис, а сервис имеющий финансовую оценку, происходит “магия”. Заказчик начинает понимать, что ИТ-сервисы в компании не появляются из ниоткуда и достаточно дорогостоящие, следовательно общие расходы компании включающие в себя и бюджет ИТ, можно экономить путем выбора действительно необходимых сервисов с приемлемым уровнем обслуживания. В компании, где был применен данный подход мы смогли сэкономить около 7% из статьи бюджета ИТ на поддержку сервисов, по сравнению с данными предыдущего года.
В рамках управления изменениями желательно обратиться к статистике и определить из-за каких действий, совершаемых пользователями и инженерами ИТ происходит наибольшее количество сбоев в предоставлении ИТ-сервисов, какие из этих действий наиболее критичны для инфраструктуры и каким образом можно взять изменения под контроль. Сразу запретить все несанкционированные изменения хотелось бы, но не всегда это возможно, причем в силу несостоявшегося процесса и нехватки ресурсов. Именно поэтому и обратите внимание на критичные изменения. Будет полезно выделить часто встречающиеся однотипные запросы на изменения, которые существуют в любой компании и прописать для таких запросов стандартные схемы. Таким образом появится возможность сократить временные затраты в управлении изменениями и в тоже время принять единый подход к проведению однотипного изменения.
Особое внимание следует уделить предоставлению доступа к базам данных и обязательном согласовании их с ответственными за информационную безопасность и доступность.
В завершение, рассмотрим Управление Инцидентами. Много копий было сломано на этом поле и на сегодня многие моменты уже освещены достаточно хорошо. Тем не менее, у многих возникают трудности в связи с отсутствием возможности принять именно выделенных операторов на единую точку контакта. В этом случае в небольших компаниях часто идут по пути поочередного назначения инженеров на дежурство в качестве оператора. Однако Вам, как руководителю, следует точно понимать риск, что не каждый инженер может корректно общаться с пользователем и соответственно не всегда можно получить хорошие отзывы о работе поддержки. Тем не менее, это один из самых простых и не дорогих вариантов построения единой точки контактов, целью которой в начале пути будет сбор статистики и выводы на основе ее о том, какой именно Севис-Деск Вам потребуется, какова будет его структура и сколько человек необходимо набрать на первую линию для хорошего предоставления сервисов.
Несомненно, что чтение книг по ITIL поможет Вам избежать многих ошибок в построении процессов, но не следует забывать о том, что на специализированных курсах Вам дадут много дополнительной информации, которую Вы также сможете использовать в виде «лучших практик».
И еще одно очень важное замечание. Вы можете оптимизировать процессы и подходы в управлении ИТ-службой, высвобождать время инженеров. Но при этом надо следить, чтобы высвобождаемое время шло на пользу организации, иначе Вы просто стараетесь для того, чтобы увеличить время на перекуры и кофе.
Дорогу осилит идущий, а, следовательно, нужно не бояться и внедрять процессные подходы, предварительно продумав план действий. Главное, чтобы работа Вашего подразделения создавала ценность для ИТ. Планируйте, делайте, контролируйте и улучшайте!
Курсы ITIL в УЦ ЭВРИКА >>
Сергей Коклеев
ООО «Мегаполис Профи»
www.megapolis-profi.ru